Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance by Françoise Giraud

By Françoise Giraud

" Le contrôle de gestion est une démarche permettant à une enterprise de clarifier ses objectifs de functionality et d’en piloter los angeles réalisation revolutionary, en assurant los angeles convergence des activities engagées par les différentes entités qui l. a. composent ". Par cette définition, l’ouvrage position los angeles démarche de pilotage au cœur du métier de supervisor. Il offre une imaginative and prescient renouvelée du contrôle de gestion en structurant ses développements autour des problématiques fondamentales liées à l. a. démarche de pilotage, dont los angeles compréhension permet d’enrichir l. a. development des outils qui los angeles concrétisent. Le most appropriate chapitre suggest une imaginative and prescient synthétique du périmètre et des fonctions du contrôle de gestion, qui permet au lecteur d’intégrer dans une imaginative and prescient d’ensemble les différents thèmes approfondis dans les events suivantes : - los angeles première partie est consacrée à los angeles problématique de los angeles mesure de functionality, qui constitue le socle des systèmes de pilotage et comprend des dimensions multiples. Une contrast est opérée entre les systèmes de mesure élaborés au niveau international d’une business enterprise et ceux établis à des niveaux plus fins, selon des logiques de décomposition variées. Les principes d’élaboration propres à chacune de ces views de mesure sont clarifiés ; - los angeles seconde partie traite de los angeles dynamique de pilotage et de ses deux grandes composantes, l. a. démarche prévisionnelle et l’analyse ex-post des résultats obtenus. Les objectifs et principes de chacune de ces levels sont mis en évidence. Ils offrent un cadre permettant de porter un regard plus circonstancié sur les débats relatifs aux outils de planification ; - l. a. troisième partie évoque des questions complémentaires importantes : elle explicite les différents kinds de programmes de functionality que les entreprises développent depuis quelque temps parallèlement à leurs systèmes de pilotage classiques ; elle montre l’importance des systèmes d’information et les profondes évolutions qui les ont marqués ; elle évoque, enfin, les attributions du contrôleur de gestion dans l. a. démarche de pilotage et les differences de l. a. fonction. Cet ouvrage s’adresse à l. a. fois aux managers, qui sont les principaux acteurs du pilotage, aux contrôleurs de gestion qui les font vivre, aux étudiants inscrits dans un cursus de formation avancée au administration. Il contient des illustrations, des exercices corrigés et une synthèse des messages clés de chaque chapitre permettant d’appréhender l. a. richesse de los angeles démarche de façon innovative, concrète et structurée.

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Le contrôleur de gestion a bien évidemment un rôle dans la démarche de contrôle. Cependant, celle-ci relève avant tout des responsables opérationnels, car ce sont eux qui « pilotent » la performance. Le rôle des contrôleurs de gestion est de favoriser cette démarche, et ils sont souvent amenés à concevoir et faire vivre les dispositifs concrets sur lesquels elle s’appuie. Exercice Le système de contrôle décrit est très incomplet. Il ne représente que le 57 CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE contrôle exercé par la holding sur ses différentes filiales, donc un contrôle très synthétique et très standardisé afin de gommer les différences entre les filiales et permettre les comparaisons (le dénominateur commun étant ici les résultats financiers).

Le principe général est que la détention d’un pouvoir de décision doit être assortie, en contrepartie, d’une responsabilité, c’est-à-dire d’une obligation de rendre compte des résultats de ces décisions. 5. – Le principe de responsabilisation des entités Niveau n Responsabilité Délégation du pouvoir de décision CONTRIBUTION ATTENDUE + SUIVI DES RÉSULTATS RISQUES Niveau n-1 Les termes de cette responsabilité, par nature contractuelle, doivent être clairement définis. Dans cette perspective, la mesure va être encore une fois au cœur de la démarche de pilotage : il va s’agir de construire un système de mesure de performance au niveau de chaque entité.

Elle s’applique à tous les types d’organisation, y compris les plus simples. Ainsi, le contrôle de gestion n’est pas, comme on l’entend parfois, une démarche réservée aux grandes entreprises : cette idée repose à notre avis sur deux erreurs, la première consistant à assimiler démarche de 39 CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE contrôle et fonction du contrôleur de gestion, la seconde à considérer que le contrôle porte essentiellement sur les individus qui constituent l’entreprise. Ainsi, si une petite entreprise ne dispose pas toujours des ressources suffisantes pour nommer un contrôleur de gestion, il demeure essentiel qu’elle mène une réflexion sur les objectifs qu’elle poursuit et les moyens qu’elle met en œuvre pour les atteindre, et qu’elle suive par ailleurs régulièrement les résultats qu’elle obtient.

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